Los directores ejecutivos de hoy enfrentan el desafío no solo de equilibrar las prioridades de múltiples partes interesadas, sino también de abordar una amplia gama de problemas ambientales, sociales y de gobierno (ESG). A medida que identifican las áreas en las que sus empresas deben centrarse, su estrella polar debe ser donde sus empresas puedan tener los mayores resultados positivos. impacto, como se enfatiza en un nuevo informe de The Conference Board ESG Center. En concreto, el impacto que las empresas pueden tener sobre su propio bienestar, el de sus grupos de interés, la sociedad en general y el entorno natural.

Los directores ejecutivos deben considerar tres áreas clave en las que pueden mover la aguja: los productos y servicios que ofrecen en el mercado al aire libre. , cómo operan sus negocios y tratan a sus empleados en el lugar de trabajo, y las acciones que toman a través de las relaciones gubernamentales, las comunicaciones y la ciudadanía corporativa en el espacio publico.

El informe también señala que los directores ejecutivos deben trabajar con sus directorios para garantizar que ESG se integre adecuadamente en las estrategias y objetivos de sus empresas. Y a medida que recurren a la implementación, una parte integral del éxito será tener alineados a sus C-suites, una tarea importante en sí misma, y ​​una que el CEO está mejor posicionado para liderar.

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The Conference Board produjo el estudio con el apoyo de KPMG, Morrow Sodali y Weil, Gotshal & Manges. Se basa en gran medida en su reciente mesa redonda exclusiva para directores ejecutivos. Repasar todas las ideas del informe es la centralidad del CEO en la conducción de ESG.

“Si bien los directores ejecutivos inicialmente pueden encontrar útil desarrollar una 'estrategia de sostenibilidad', el objetivo debe ser incorporar ESG en la planificación hasta el punto de que la empresa tenga una 'estrategia sostenible'”, dijo Paul Washington, coautor del informe. y director ejecutivo del Centro ESG de The Conference Board.

El informe ofrece los siguientes hallazgos e ideas:

IMPORTANCIA DE LAS CUESTIONES
Para determinar qué cuestiones ESG importan, los directores ejecutivos deben mirar más allá de la evaluación tradicional de "relevancia":

La evaluación tradicional de "relevancia" que las empresas han utilizado durante décadas para identificar en qué cuestiones ESG deben centrarse tiene limitaciones: Si bien esta evaluación puede ser un punto de partida útil para evaluar qué problemas informar sobre, se queda corto en varios aspectos:

• La evaluación generalmente se enfoca en los riesgos más que en las oportunidades.
• Tiende a centrarse en importancia a las partes interesadas, en lugar de en la empresa el impacto sobre el medio natural y la sociedad.

En cambio, los directores ejecutivos deberían participar en un análisis estratégico que tenga más visión de futuro.: El análisis debe evaluar varios factores esenciales, que posicionarán mejor a las empresas para capitalizar la innovación asociada con los problemas ambientales y sociales emergentes:

• Las principales áreas de sostenibilidad donde la empresa puede tener mayor impacto.
• Su posición actual en esas áreas clave.
• Cómo la empresa puede distinguirse competitivamente.
• Los riesgos relevantes y oportunidades en la búsqueda de esas áreas.
• Los recursos que la empresa puede dedicar, en este entorno, a atender dichas áreas.

“Para comprender qué temas de ESG son más importantes para sus partes interesadas, los directores ejecutivos necesitarán tener múltiples sensores que les permitan escuchar diversas perspectivas”, dijo Merel Spierings, coautora del informe e investigadora en The Conference Board ESG Center. “Captar la variedad de puntos de vista requerirá, entre otros pasos, que los directores ejecutivos incluyan una amplia gama de funciones de sus empresas en sus procesos de toma de decisiones. Los líderes deben estar en un modo de aprender y escuchar tanto como en un modo de liderazgo”.

IMPACTO
Al evaluar su capacidad para tener impacto, los directores ejecutivos deben considerar el papel de sus empresas en tres áreas clave:

El mercado: Incluye la estrategia comercial, los productos y servicios y las actividades de adquisición de una empresa.

• Alto impacto, control variable: Si bien esta área ofrece a las empresas la mayor oportunidad de impacto, solo tienen niveles variables de control. El éxito en el mercado depende de varios factores, muchos de los cuales la empresa no puede influir, al menos no por sí misma.

El lugar de trabajo: Incluye la fuerza laboral, las operaciones y las políticas y prácticas asociadas de una empresa.

• Impacto directo, mayor control: Dado que esta área se encuentra, en su mayor parte, bajo el control de las empresas, es posible que deseen centrar sus esfuerzos aquí primero. Además, abordar ESG en lo que respecta a su fuerza laboral puede servir como base, ya que las empresas tendrán una mayor credibilidad en el mercado y el espacio público si sus propias casas están en orden.

El espacio público: Incluye la actividad política de una empresa, los esfuerzos de ciudadanía corporativa y las comunicaciones públicas (aparte de las presentaciones ante la SEC).

• Impacto moderado, control variable: El entorno polarizado y de alto riesgo de hoy en día puede provocar una reacción violenta considerable y denuncias de hipocresía corporativa, sin importar la posición que tome una empresa. Dichos factores hacen que esta área sea una en la que las empresas tienen un control limitado y la capacidad de tener solo un impacto moderado.

“A medida que las empresas integran ESG en sus planes comerciales, deben tener claros sus objetivos y si esos objetivos son cumplir con la ley, reducir costos, administrar la reputación, responder a las presiones de varios grupos o convertirse en un líder de la industria”. dijo un Lyuba Goltser en Weil, Gotshal & Manges LLP. “Esta es una conversación en curso a nivel de la gerencia y la junta: un problema en el que la empresa es la primera en 'modo de cumplimiento' puede convertirse con el tiempo en uno en el que quiera ser un líder. Del mismo modo, dado el creciente nivel de regulación y divulgación relacionada con ESG, es posible que las empresas necesiten asignar más recursos solo para cumplir con las reglas, lo que puede retrasar su progreso hacia un papel de liderazgo en otros”.

HACIENDO EL CASO
Para aumentar la comprensión y la aceptación de los empleados de las decisiones de una empresa sobre cuestiones de ESG, el director ejecutivo y el C-suite deben presentar el caso comercial:

La educación interna y el compromiso pueden ayudar a presentar el caso: Los empleados a menudo no ven la presión de las partes interesadas externas, incluidos los inversores y los reguladores, para abordar los problemas de ESG. Esta falta de conciencia destaca la necesidad de que los directores ejecutivos y sus equipos eduquen a las partes interesadas, especialmente a los empleados, sobre:

• El modelo de negocio de la empresa.
• La intersección entre el éxito empresarial de la empresa y la sostenibilidad.
• Cómo los esfuerzos ESG específicos impulsan la estrategia y, con ello, los intereses a largo plazo de la empresa y de todas sus partes interesadas.

INVOLUCRAR A LA JUNTA DIRECTIVA
Los directores ejecutivos deben trabajar con sus directorios para garantizar que los directores dominen los temas clave de ESG, en lugar de confiar demasiado en las opiniones de unos pocos directores "expertos":

Evite el escollo de confiar demasiado en los especialistas: Si bien las reglas de divulgación de la SEC, la presión de los inversionistas e incluso los imperativos comerciales pueden tentar a las juntas a contratar directores con cierta experiencia, las juntas deben evitar considerar a un solo director como la única fuente de conocimiento y juicio sobre un tema específico.

En su lugar, haga que la junta sea fluida en temas clave: Especialmente en este momento de expectativas crecientes. y escepticismo acerca de si ESG realmente puede impulsar el desempeño financiero, las juntas deben tener suficiente fluidez en ESG. Los directores ejecutivos pueden ayudar a lograr esto al:

• Educar a la junta sobre temas ESG relacionados con los principales riesgos y oportunidades de la empresa. Por ejemplo, pueden garantizar que la junta tenga la oportunidad de reunirse de forma rutinaria con los altos ejecutivos de sustentabilidad de la empresa o que tenga otras oportunidades para inmersiones más profundas.
• Organizar una reunión anual de riesgo empresarial para toda la junta, en la que los altos ejecutivos de riesgo brindan actualizaciones sobre los últimos desarrollos y expectativas regulatorios, tareas de misión crítica, tendencias de la industria y lecciones aprendidas de ESG más amplias.
• Alentar a los directores a buscar educación externa sobre ESG, por ejemplo, proporcionando información sobre programas y seminarios de gobierno externo.
• Tener una conversación transparente con la junta sobre los problemas de ESG en los que la empresa está en modo de cumplimiento o de ahorro de costos, y en los que está asumiendo un papel de liderazgo en la industria.

CONTAR LA HISTORIA ESG
El CEO puede tomar varios pasos para comunicar mejor la historia ESG de su empresa:

Comunicar una historia ESG más auténtica, confiable y efectiva: Para comunicarse mejor en esta área, los directores ejecutivos querrán asegurarse de que sus empresas: 

• Concéntrese en el imperativo comercial detrás de la historia, y en las partes interesadas que pueden hacer que suceda o ponerlo en peligro.
• Concéntrese en hacer que las áreas a menudo descuidadas de equidad económica y seguridad formen parte de su historia de sostenibilidad.
• Reforzar la historia de sostenibilidad en el punto de venta.
• Asegúrese de que sus esfuerzos ESG no se consideren secundarios (o peor aún, lavado verde o azul), sino esenciales para promover la misión de la empresa.

Fuente: The Conference Board ESG Center