Points clés

• En 2023, le rôle du directeur des achats (CPO) continue de faire face à une complexité intense alors que les dirigeants naviguent des niveaux sans précédent de perturbation de la chaîne d'approvisionnement associée à la proposition de valeur croissante des achats au cœur de l'entreprise.
• Les CPO les plus performants voient cette volatilité comme une opportunité, investir dans les talents, transformer leurs modèles opérationnels et accélérer leurs efforts de transformation numérique pour répondre avec succès aux priorités de l'entreprise.
• La répartition du temps compte. Les CPO les plus performants tirent parti des avancées numériques et des modèles de talents externalisés pour se retirer du travail tactique, transactionnel et opérationnel pour se concentrer davantage sur les activités stratégiques comme l'engagement commercial ou la collaboration avec les fournisseurs.

Pourquoi cela importe
Depuis plus d'une décennie, l'enquête « Deloitte Global Chief Procurement Officer (CPO) Survey » sert de référence dans le secteur, révélant des informations sur les forces qui façonnent les achats, les stratégies de chaîne d'approvisionnement et les performances. Suite à la pandémie de COVID-19 et aux niveaux sans précédent de perturbation de la chaîne d'approvisionnement, il y a eu un besoin croissant d'approvisionnement pour permettre la croissance, atténuer l'inflation et générer des niveaux de valeur significatifs. L'enquête de 2023 se penche sur ce qui fait les CPO les plus performants ou "Orchestrators of Value" - des leaders qui font travailler tout le monde ensemble pour jouer sur le même "score" - et créent en collaboration des entreprises capables d'orchestration.

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Des priorités changeantes
L'étude de cette année a révélé que les achats s'engagent dans un ensemble de priorités plus large que jamais auparavant, l'environnement, le social et la gouvernance (ESG) et la responsabilité sociale des entreprises (RSE) devenant de plus en plus importants. La transformation numérique est restée une priorité absolue ainsi qu'une stratégie clé trouvée parmi les Orchestrators of Value. D'autres informations incluent :

• L'amélioration de l'ESG et de la RSE est passée à la deuxième place prioritaire (2 %), contre la septième place dans le dernier rapport.
• L'amélioration de l'efficacité opérationnelle (74 %) est restée la priorité n°1. La transformation numérique (72 %) est à égalité avec la priorité n° 2 (contre la troisième place précédente), tandis que l'amélioration des marges via la réduction des coûts (3 %) est arrivée au n° 71 (contre le n° 3 en 2).
• L'étude de 2023 a révélé que les orchestrateurs de valeur sont trois fois plus susceptibles que leurs pairs d'être impliqués dans la transformation numérique, la troisième priorité d'approvisionnement la plus citée.

Citations clés
"Suite aux perturbations sans précédent de la chaîne d'approvisionnement de la pandémie de COVID-19 et aux attentes croissantes en matière d'approvisionnement pour permettre la croissance, les CPO sont actuellement mis au défi de faire plus, et mieux, avec moins. Alors que nous traversons ce moment charnière pour l'industrie, l'investissement et le développement des talents et des modèles opérationnels différencieront probablement les CPO qui gagnent de tous les autres.

— Ryan Flynn, directeur, Deloitte Consulting LLP

« L'activation des capacités numériques pour faciliter la prise de décision et l'exécution permet aux CPO de créer des opérations d'approvisionnement agiles et numériques. Couplé aux développements de l'IA et à la vitesse à laquelle elle progresse, les achats sont dans un état de changement constant. De la rationalisation des processus de base à la mise en place d'une organisation sans conducteur, l'IA est sur le point de nous aider à prendre de meilleures décisions, davantage axées sur les données, et les CPO intelligents y prêtent une attention particulière. »

— Jennifer Brown, principale et responsable de l'offre d'approvisionnement de la chaîne d'approvisionnement, Deloitte Consulting LLP

Orchestrateurs de valeur contre suiveurs
Pour aider à transformer les chaînes de valeur, à améliorer la gestion par des tiers et à maximiser la valeur de l'entreprise au-delà de la réduction des coûts de base des fournisseurs et de l'atténuation des risques, le CPO doit jouer un rôle de premier plan dans la construction collaborative d'une capacité d'entreprise « d'orchestration ». En comparant la capacité d'orchestration à la valeur fournie, l'enquête de 2023 a révélé que le quartile supérieur des CPO avait un avantage de 25 % en termes de performances par rapport à leurs pairs. Ces répondants du quartile supérieur ont été désignés comme orchestrateurs de valeur par rapport à leurs pairs, qui ont été classés comme suiveurs. L'étude de cette année a révélé que les Orchestrators of Value se concentrent sur trois domaines principaux :

• Conception du modèle d'exploitation — Sur le plan organisationnel, l'approvisionnement a connu une tendance continue vers une centralisation accrue des capacités clés. Les CPO peuvent optimiser les modèles opérationnels en normalisant les processus et les politiques, en créant des équipes déterminées et en utilisant des renseignements extérieurs pour informer leurs opportunités les plus prioritaires.
• Stratégie des talents — En s'approvisionnant plus largement en capacités et en investissant dans des stratégies sophistiquées de développement des talents, les CPO peuvent non seulement combler les lacunes en matière de capacités, mais aussi optimiser les fluctuations de la demande, la qualité et les coûts.
• Maturité de la numérisation - Pour réussir la transformation numérique, les CPO doivent définir avec précision la proposition de valeur que la technologie est censée résoudre et la capacité de l'équipe d'approvisionnement élargie à engager des programmes de numérisation de manière significative.

Regard vers l'avenir : meilleures stratégies pour générer de la valeur
Sur quoi les CPO se concentrent-ils pour apporter de la valeur dans un environnement commercial mondial incertain et complexe ? La réponse se concentre fortement sur les fournisseurs. La collaboration avec les fournisseurs (n° 1) et la renégociation avec les fournisseurs (n° 4) nécessitent une gestion solide des catégories, une bonne transparence des données et la confiance. Ces deux principales stratégies bénéficient également grandement des analyses avancées et sont activées, en partie, par la stratégie n° 2 de la transformation numérique. Le plus grand impact que les CPO peuvent avoir sur les coûts et les risques est sans doute la définition de la demande, aux côtés des parties prenantes internes et même des clients externes. En aidant à façonner les spécifications, les engagements de volume et le calendrier des achats, les CPO peuvent jouer un rôle actif dans la gestion proactive du point d'inflexion actuel du secteur des achats.

Pour des résultats supplémentaires de l'enquête mondiale sur les CPO de Deloitte, lisez le rapport complet ici.

Source : PRNewswire