События последних двух лет, в том числе пандемия, социальные конфликты и Великая отставка, перевернули роль главного сотрудника по персоналу (CHRO). Теперь руководителей по персоналу призывают играть более важную роль в решении экологических, социальных и управленческих вопросов (ESG) — как рисков, так и возможностей для компаний.

Смотрите соответствующую статью: Фрэнк Джампьетро из EY и Рэйчел Ходждон из IWBI – Включение «H» Health & Humanity в ESG

Основанный на обсуждениях с более чем 100 руководителями кадровых служб в многонациональных компаниях и региональных центрах Европы, Азии и США, новый отчет The Conference Board показывает усиление давления на компании с целью решения вопросов ESG и расширение роли лидеров человеческого капитала. Директорам по персоналу необходимо будет — среди прочего в сфере ESG — помочь сформировать корпоративный голос по социальным вопросам, сформулировать миссию и цель своих компаний и донести кадровую стратегию компании до все более широкого круга заинтересованных сторон. Это становится все более актуальным, поскольку компании готовятся к предстоящим требованиям Комиссии по ценным бумагам и биржам США (SEC) по дальнейшему раскрытию данных о человеческих ресурсах компании, мерах и прогрессе в достижении целей.

Кроме того, в отчете также рассматриваются проблемы, с которыми должны справиться руководители отдела кадров, чтобы успешно руководить удаленными и гибридными командами и формировать организационную культуру, которая одновременно привлекает и удерживает сотрудников.

Выводы из отчета, Роль CHRO в навигации по будущему работы, включают:

CHRO будут сотрудничать с коллегами из высшего руководства и правлением, чтобы помочь сформировать голос компании по социальным вопросам.

Что ожидать:

• По мере того, как компании справляются со сложностями социальных изменений и требований к прозрачности, директора по персоналу будут сотрудничать с коллегами высшего звена и правлением, чтобы помочь сформировать корпоративный голос по социальным вопросам.
• Раскрытие показателей человеческого капитала и формирование корпоративного повествования о проблемах людей для различных заинтересованных сторон — как внутренних, так и внешних — станут более важными.
• Возможность работать в тесном контакте с членами совета директоров и получать от них пользу в их роли надзора за управлением человеческим капиталом будет приобретать все большее значение.  

Как приготовиться:

• Директора по персоналу должны следовать последовательной схеме для своих формальных и неформальных коммуникаций с заинтересованными сторонами по вопросам управления человеческим капиталом.

«Кризисы последних нескольких лет подчеркнули важность управления человеческим капиталом — это неотъемлемая часть общей бизнес-стратегии, включая достижение ESG-целей компании», — сказала Ребекка Рэй, доктор философии, исполнительный вице-президент по человеческому капиталу в The Conference Board. . «Надзор Совета директоров за управлением человеческим капиталом будет приобретать все большее значение. Директорам по персоналу необходимо убедиться, что директора понимают способность организации реализовать бизнес-стратегию».

Миссия и цель компании должны лежать не только в основе корпоративной культуры, но и в принятии решений о рабочей среде.

Что ожидать:

• Будет больше внимания уделяться общей цели бизнеса, а также стратегиям, используемым для достижения этой цели.
• Сильная культура, в которой сотрудники чувствуют себя включенными, ценными и уважаемыми, а также связанными с чем-то большим, чем они сами, создаст конкурентное преимущество как в привлечении, так и в удержании талантов.

Как приготовиться:

• Четко сформулируйте как связь с миссией и целью, так и новые культурные нормы для создания уважительного рабочего места.
• Разработайте инструкцию о том, почему сотрудник должен следовать определенной модели работы, включая четкое обоснование, объясняющее требования к работе в офисе.
• Предоставьте сотрудникам возможность гибкости в зависимости от личных потребностей. Предлагая гибкость, организации могут удовлетворить разнообразные потребности своих сотрудников и повысить их удержание.

Технологии и аналитика будут направлять менеджеров по персоналу в их работе по достижению бизнес-целей.  

Что ожидать:

• Функция управления персоналом будет оказывать более широкое влияние на людей в организации (например, разнообразие рабочей силы, прогнозная аналитика) и будет уделять больше внимания бизнес-результатам.
• Директора по персоналу будут использовать технологии для отслеживания и измерения прогресса в показателях, связанных с человеческим капиталом.
• Роли в рамках функции HR, такие как HR-специалисты и специальные роли, будут становиться все более сложными по мере того, как технологии уменьшают административную нагрузку.

Как приготовиться:

• Директорам по персоналу необходимо развивать новые и более широкие наборы навыков, включая аналитику, деловую хватку и стратегические навыки высокого уровня. 
• Руководители должны демонстрировать более тесную связь между HR-процессами и бизнес-результатами: активизировать усилия по соотнесению талантов с ценностью, уделять приоритетное внимание стратегическому кадровому планированию и использовать технологии и аналитику для принятия более эффективных решений о людях.
• Помимо простого обеспечения справедливого и равноправного отношения ко всем работникам и соответствия организационным ценностям, оцените и усовершенствуйте программы, политику и действия, чтобы способствовать культуре вовлеченности и сопричастности.
• Четко определите роли и обязанности, оптимизировать процессы и использовать технологии для уменьшения «трений» в процессах для сотрудников.

CHRO приведут организацию к цельной гибридной культуре, предлагая гибкость и повышение квалификации.

Что ожидать:

• По мере расширения моделей работы из любого места будет больше внимания уделяться развитию технических навыков и инфраструктуры, поддерживающих гибкие команды.
• Работникам потребуется поддержка, чтобы быть инновационными, гибкими и устойчивыми.

Как приготовиться:

• Директорам по персоналу потребуется переосмыслить физическое рабочее пространство, инвестируя и интегрируя технологии, способствующие повышению производительности и совместной работы.
• Убедитесь, что команды имеют право принимать решения о том, как выполнять работу, чтобы максимизировать эффективность использования времени и повысить гибкость.
• Нанимайте людей с определенным набором навыков, а не с конкретными ролями, и сделайте приоритетом добычу внутренних талантов.
• Оценивайте возможности сотрудников и заполняйте пробелы в навыках, инвестируя в повышение квалификации и переквалификацию. 

Через последовательные волны событий «черного лебедя» руководителям по персоналу необходимо будет переосмыслить развитие лидерства.

Что ожидать:

• Успешные лидеры должны будут процветать в виртуальных и гибридных средах со смешанными командами.
• Директора по персоналу должны сформулировать основные ценности и принципы организации для всех заинтересованных сторон, включая совет директоров, команды, клиентов и поставщиков.
• Лидеры должны будут отстаивать гибкие методы работы, продвигать цифровые инновации и формировать организационную культуру и развитие талантов.

Как приготовиться:

• Развивайте искренность, эмпатию и мышление роста в сочетании с овладением навыками, связанными с персоналом, такими как управление эффективностью, коучинг и развитие.
• Расширьте использование оценок навыков и аналитики для определения и пересмотра критериев продвижения по службе и планирования преемственности.
• Руководители всех уровней должны нести ответственность за текучесть кадров, показатели вовлеченности, цели DEI и другие ключевые показатели, связанные с корпоративными ценностями и целями.

Источник: PRNewswire