Устойчивые цепочки поставок помогли компаниям пережить пандемию
Опрос более 350 фирм показал, что устойчивость является важным побочным продуктом устойчивости.
(Stanford Business) – Пандемия COVID-19 выдвинула на первый план основы экономики. Поскольку глобальные цепочки поставок были нарушены в начале прошлого года, запасы иссякли, а цены выросли. Тем не менее, даже когда казалось, что все разваливается, многие предприятия не просто вернулись к основам спроса и предложения. Вместо этого они удвоили усилия, сделав свои цепочки поставок более устойчивыми, что, согласно опросу руководителей, способствовало их выживанию.
Команда Барометр устойчивых закупок, основанный на опросе покупателей и продавцов из более чем 350 компаний, показал, что даже когда фирмы решали проблемы, связанные с пандемией, большинство из них по-прежнему привержены интеграции принципов устойчивого развития в свои цепочки поставок. В некоторых случаях компании даже увеличили это обязательство.
Это оказалось выгодным вложением, которое помогло компаниям, которые уделяли первостепенное внимание таким ценностям, как трудовые права, права человека и защита окружающей среды в своей базе поставок, лучше пережить пандемию, чем если бы они сосредоточились исключительно на прибыли.
«Практика устойчивого развития и устойчивых закупок действительно помогает компаниям повысить свою устойчивость и снизить риски», — говорит Барчи Гиллаи, заместитель директора Инициатива по инновациям в цепочке создания стоимости в Стэнфордской высшей школе бизнеса и соавтор отчета. Поскольку устойчивые закупки требуют большей прозрачности практики поставщиков и поощряют сотрудничество между поставщиками и покупателями, эти программы могут упростить быструю оценку кризисов и реагирование на них. «Все в выигрыше», — говорит она.
В двухгодичном отчете, в котором каждые два года с 2007 года оценивается отношение компаний к устойчивым закупкам, были опрошены поставщики и покупатели по всему миру, от небольших компаний до крупных транснациональных корпораций. Респонденты представляют ряд отраслей, включая производство, химическую, фармацевтическую, программную и транспортную отрасли.
Вот три вывода из опроса и один элемент, который все еще отсутствует в движении, направленном на то, чтобы сделать устойчивость цепочки поставок чем-то большим, чем крылатой фразой.
Устойчивое развитие: здесь, чтобы остаться
Долгое время прибыль диктовала действия компаний. Вместо того, чтобы просто анализировать практический результат, устойчивые закупки побуждают компании рассматривать такие вопросы, как воздействие их поставщиков на окружающую среду, записи о правах человека и трудовых правах и деловая этика. «Речь идет о преследовании целей, выходящих за рамки стандартных целей роста и прибыльности: делать что-то для общего блага», — говорит Гиллаи.
Эти ценности больше, чем просто причуда. В этом году 63% опрошенных назвали «достижение корпоративных целей в области устойчивого развития» одним из ключевых желаемых результатов своих программ закупок, что почти в три раза больше, чем всего два года назад. В то же время акцент на затратах уменьшился. Около трети компаний заявили, что сокращение затрат является критически важной целью их программы устойчивых закупок, по сравнению с 56% в 2019 году.
Эти тенденции не ограничиваются крупными корпорациями. Средние компании также сообщили о повышенном интересе к использованию методов устойчивой цепочки поставок, несмотря на то, что у них меньше инструментов и меньше капитала для таких инвестиций. Несмотря на меньшее количество ресурсов, компании среднего размера получили значительные выгоды от этих программ, и в отчете отмечается, что некоторые из них были определены как лидеры в области устойчивых методов закупок. общее благо.AttributionBarchi Gillai
Более того, 63% покупателей и 73% поставщиков сообщили, что практика устойчивых закупок помогла им пережить пандемию. Гиллаи говорит, что было приятным сюрпризом увидеть, что так мало компаний отказались от целей устойчивого развития даже во время суматохи и непредсказуемости последних полутора лет. «Это действительно показывает, что компании видят преимущества в этих программах», — говорит она.
Придерживайтесь моркови
Часто этичное поведение обеспечивается угрозой штрафов или других юридических санкций, которые заставляют поставщиков соблюдать экологические стандарты или платить работникам минимальную заработную плату. Но Хау Ли, содиректор Инициативы по инновациям в цепочке создания стоимости и соавтор отчета, говорит, что официальные санкции не могут зайти слишком далеко. «Палки недостаточно, — говорит он. «Вы должны использовать морковь».
Морковью могут быть более крупные заказы, более выгодные цены или более долгосрочные контракты. «Корпорации намного эффективнее обеспечивают стимулы», — говорит Ли, профессор операций, информации и технологий в Stanford GSB. В качестве примеров он приводит Starbucks, которая предлагала кофейным фермам платить по ценам выше рыночных, чтобы показать, что они добиваются улучшений в области экологической и социальной ответственности, и Nike, которая работала со своими поставщиками над повышением производительности на своих фабриках за счет улучшения жизни. рабочих. Когда производительность росла, соблюдение целей Nike в области устойчивого развития также возрастало, потому что у владельцев фабрик не было стимула нарушать правила.
Убедить поставщиков быть прозрачными в своей практике может быть непростой задачей. Но обещание льготного режима может побудить их быть ответственными и внести необходимые улучшения, объясняет Гиллаи. «Это больше фокусируется на позитиве», — говорит она. "Как мы можем вам помочь? Как мы можем сотрудничать с вами? Что будет мотивировать вас улучшать свои результаты? Такие положительные стимулы действительно полезны».
Более половины поставщиков, участвовавших в опросе, сообщили, что их стремление к устойчивому развитию определяется рынком либо потому, что они хотят увеличить доход, либо защитить свой существующий бизнес.
Вы получаете то, что вы даете
Цифры рисуют убедительную картину, но компаниям все еще может быть трудно начать свои собственные программы экологически безопасных закупок. Руководители могут быть не уверены в том, как эти принципы относятся к их бизнесу, или их пугает перспектива изменить привычный ход дел.
Рассказывая о работе группы из 27 «лидеров устойчивых закупок», Гиллаи и Ли надеются предоставить руководство по некоторым передовым методам включения принципов устойчивого развития в цепочку поставок.
По словам Гиллаи, один важный урок заключается в том, что эти ведущие организации используют критерии устойчивого развития при взаимодействии с поставщиками. Вместо того, чтобы просто поставить галочку, которая показывает, что поставщик соответствует определенным критериям, лидеры продолжают возвращаться к этим ожиданиям — от первой заявки поставщика на контракт до ежегодных оценок и программ поощрения.
Эти компании также используют более широкий спектр инструментов и стратегий, чтобы обеспечить достижение своих целей в области устойчивого развития. Это включает в себя некоторое сочетание упреждающих тактик, таких как программы обучения поставщиков и рекомендации по передовому опыту, а также более реактивные решения, такие как программы аудита.
В обмен на больший акцент на устойчивом развитии и инвестиции в него эти лидеры также получили большие преимущества по всем направлениям. Целых 85 % руководителей устойчивых закупок сообщили, что эти методы помогли им снизить риски, по сравнению только с 59 % «нелидеров». Точно так же 59% лидеров сообщили об увеличении выручки от продаж благодаря улучшению своей репутации, что почти вдвое больше, чем у нелидеров, сообщивших об увеличении. Большее количество руководителей также отметили большую устойчивость своих цепочек поставок, снижение затрат и улучшение удержания талантов и повышение производительности.
«Вы определенно можете увидеть взаимосвязь между наличием более зрелой программы и большими инвестициями и получением более высоких уровней прибыли», — говорит Гиллаи. «Приятно знать, что это помогает компаниям вдохновлять их инвестировать больше в эту область».
Недостающее звено: потребители
Как и компании, клиенты должны вкладывать свои деньги в свои слова, если они действительно ценят устойчивость. Давление потребителей подстегнуло движение за устойчивое развитие, но это давление не такое постоянное и мощное, как могло бы быть. «Последняя недостающая часть — это потребители, — говорит Ли. «Все они говорят, что им не все равно, но если они обнаруживают продукт, который на 5% или 10% дешевле, они покупают».
Когда покупатели видят низкие цены, Ли говорит, что они должны более внимательно отнестись к тому, почему эти цены такие низкие, и проверить, были ли продукты произведены в плохих фабричных условиях или с ухудшением состояния окружающей среды, и если да, то стоят ли они сбережений.
Ли говорит, что повышение прозрачности — это только часть задачи. Как только компании и потребители получат информацию, необходимую им для осознанного выбора, они должны быть готовы изменить свое поведение на основе этих данных. Это означает, что компании должны быть готовы отказаться от поставщиков, которые не соответствуют их стандартам, а потребители должны быть готовы платить немного больше за продукты, соответствующие этим улучшенным стандартам.
«Прозрачность позволяет нам знать, — говорит Ли. — Но тогда мы должны действовать.
